对于传统企业来讲，他们也是花了十几年的时间，才把这个渠道的话语权完全抓到自己手里边，这还是特指营销水平很不错的企业，实际上到现在，绝大多数企业，都没有完成对终端的掌控，而这里边最关键的问题，就是没有完成渠道的结构化。
那传统企业是如何规避这个问题的呢？让我们把时光倒流20年，看看中国的商业环境是什么样的，你也许对一个次很熟悉——省代，省级代理。可以说，以升级代理为核心的分销模式，是中国最早的商业流通形态。也促成了中国商贸流通最早的繁荣，但后来，厂家突然发现，广告是厂家做的，但销售渠道却都是代理商的，一个省的业务都在一个代理商手里边，实在是风险太大，在消费者普遍对品牌没啥概念的90年代，省级代理们就是一方诸侯，在享受着巨大的商业流通红利的同时却毫无风险。这对厂家来说，是一个非常危险的信号。
事实证明大家的担心果然不是多余的，在接下来的时间里，围绕着厂家和省代的博弈比比皆是，2008年，著名的“双星内讧事件”，让这种博弈第一次被媒体大幅度报道，时任西南双星董事长刘树利带领西南双星全面独立，以新品牌“特星”试水市场。这一场内讧让双星损失了近一半的专卖店，每年10亿的营业额。
这只是公开被报道的一个时间，背后省代改换门庭的事件更是多的数不清楚。厂家越来越发现省代模式虽然省事，但是确实太难以管控，一个新名词“杀大户”应运而生，在接下来的近十年的时间，厂家纷纷开启分公司模式，纷纷把屠刀举向省级代理商，省级分公司就可以分散省代的能量，可以在地级市招募小的代理商，并且加以管控，即便是小代理商反水，也只是损失了十几分之一的市场而已。
当年的流通市场，和今天的微商，是不是相似度很高？所以微商里没有什么新鲜事，都是早年发生的故事，在微商平台上的翻版而已。
说到底，我们都不希望自己的代理被别人挖走，但事实上，这只是一种美好的期望，因为挖代理的事情天天在发生，避免不了，我们应该如何能够把自己的营销做的更加稳固呢？
营销无非三件事，产品第一，渠道第二，动销第三。在这其中，产品又与动销密切相关。微商渠道。也就是代理。
我们一般谈到渠道的时候，都会说到模式，微商一般都会在模式设计上下很大的功夫，但在这里，我想提醒一点，所有的模式，都要以企业的营销策略作为基本出发点的，没有这个出发点的模式，都是有问题的模式，都走不长久。
结构就是最小的营销组成单元。所有的大的营销结构，都是由最小的营销组成单元构成的，请大家务必记住这句话。
所以，如果你的最低级的代理，是解决动销问题的，那么上一层的代理，就应该服务他，算过没有？能服务几个工作能饱满？能服务几个你的营销结构是稳定的？如果我们没有最小的作业结构，如果我们每天光知道吸粉、引流、裂变、升级的话，那么我们自己的渠道稳定性又在哪里呢？
再往上的渠道逻辑也是一样的，大家可以类比。
当然，这只是一种渠道结构化的方式，渠道结构化有很多方式，只要最小的业务单元是稳定的，组合起来就是稳定的，如果最小的业务单元没有，那么渠道的稳定性几乎是没门的。
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