文丨食品头条李欢欢
1月12日，据华尔街日报、路透社等多家外媒报道，全球知名三明治连锁餐厅赛百味（Subway）正在寻求出售，估值或超100亿美元。
报道称，目前出售事宜尚处于初期阶段，赛百味方面已经聘请了相关顾问，预计会吸引潜在企业买家和私募股权公司。但从过往经历来看，赛百味最后有可能选择不出售或是做其他交易。
事实上，作为全球最大的连锁餐厅之一，赛百味长期以来都是私募股权公司和其他公司的潜在并购目标。早在2021年，就有消息称，汉堡王和Tim Hortons的母公司RBI就收购赛百味进行过一次非正式会谈，彼时给出的估值是80-100亿美元。后因收购价格存在分歧，该交易谈判并未继续推进，而价格无法达成一致的主要原因是赛百味内部股东的矛盾。
此外，旗下拥有Arby’s、Buffalo Wild Wings等多品牌的餐饮巨头Inspire Brands，肯德基的母公司百胜餐饮集团及印度银行，均在此前几年对赛百味做过尽调，有意对其进行收购。这也一度导致整个公司上下及加盟商之间，都在流传公司要被出售的消息，人心惶惶。为此，美国本地上百加盟商还于2021年4月发表联名公开信，向赛百味高层讨要说法。
此时，赛百味再次寻求出售，传估值或超100亿美元，虽然该估值与2012年的500亿美元估值相去甚远，但也略高于2021年的80-100亿美元。当然，估值反映了其近两年的业绩略微有了起色。
机构调研数据显示，整个2021年，赛百味在美国的门店数量虽然减少至约2.1万家，但随着疫情恢复正常，其销售额同比增长13%至94亿美元。另外，根据赛百味官方消息，其2022年第三季度的同店销售与2021年同期相比增长了8.4%。这些正向增长，或许就是其再次获得其他公司和机构收购兴趣、并提升估值的主要原因。
加盟之“王”
作为全球最大的三明治连锁巨头，赛百味在中国的存在感虽远低于肯德基、麦当劳两大洋快餐品牌，但其全球门店数量达到3.7万家，巅峰时期在全球100多个国家开设了4.4万家门店，其中在美国拥有2万多家门店，一度是名副其实的全球最大连锁快餐品牌。
公开资料显示，赛百味创立于1965年，由彼得·巴克（Peter Buck）和弗雷德·德卢卡（Fred DeLuca）两个创始人家族持有。1965年，年仅17岁的弗雷德·德卢卡向自己的好友——34岁的彼得·巴克借了1000美元，在美国康涅狄格州开了第一家三明治店。为了感谢彼得·巴克的支持，弗雷德·德卢卡将该店命名为“彼得的超级潜水艇”（Pete’s Super Submarines），两年后更名为Subway。
正如其最初的名字一样，赛百味以制作12英寸和6英寸的长条三明治而闻名，外形如同潜水艇，主打低卡健康，与当时麦当劳等高热量、高脂肪的美国传统快餐形成差异化竞争。与此同时，赛百味还首创开放式厨房的理念，同时配合低价策略和加盟模式实现快速扩张。
1974年，只有16家门店的赛百味开始采用特许经营的商业模式。作为加盟模式的忠实信徒，赛百味创始人弗雷德·德卢卡曾说：“公司的力量，主要来自挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神。”
凭借对加盟模式的极致使用，赛百味实现了持续性的爆发式增长。1978年开到100家，1987年开到1000家，此后二十多年平均每年新开1500多家门店，到2011年，赛百味全球总门店数量达到34218家，超越麦当劳，成为全球门店最多的快餐店。
赛百味业绩最好的年份是在2012年，全球销售额达到180亿美元，随后业绩开始下滑；门店数量最多的年份是在2015年，全球有4.4万家分店，2016年开始出现负增长，随后便陷入持续性大面积关店潮。仅在美国，其2016年就关闭了359家店，2017年关闭909家，2018年关闭超过1100家，到2021年年底，赛百味在美国的门店数量达21147家，与2019年相比净减少3650家。
门店数量减少的同时，赛百味向加盟商收取的特许经营费也从2019年的8.34亿美元，下降到2020年的6.34亿美元，到2021年则降为5.17亿美元。
粗放管理
曾经的赛百味之所以吸引那么多加盟商，主要在于入局门槛低。据悉，开一家赛百味的成本投入一般在12-27万美元，与麦当劳220万美元左右的特许经营成本相比，可谓极具性价比。另外，公司总部对加盟商资质的筛选也比麦当劳、肯德基宽松很多。就这样，上升期的赛百味吸引了大量并没有餐饮创业经验的小白，门店数量也由此实现激增。
加盟门槛虽然不高，但赛百味从加盟店拿走的业绩抽成却是行业之最，高达12.5%，远高于麦当劳的4%，也高于同品类竞争对手Jimmy John’s和Jersey Mike’s的6%。低加盟费、高抽成的模式，销售好的年份，加盟商还有利可图，低迷期的时候加盟商就苦不堪言，但品牌方却可以旱涝保收。这也是后期不少加盟商破产的主要原因。
2021年4月，美国本土的100多位特许经销商发表联名公开信，表示拥有赛百味特许经营权的梦想已经变成了一场“噩梦”。在信中，他们不仅控诉高昂的提成带来巨大的经营压力，还表示，赛百味品牌方无节制的加盟导致门店之间分流严重，影响单店销售。
加盟商越多，越考验公司经营管理的能力，而加盟商遍布全球的赛百味最让人诟病的就是未给予各个地区加盟商相应的自主权，所谓“本土化”创新也就无从谈起。以一个中国的加盟商为例，其对上需要应对的层级包括城市代理、中国总部、亚洲总部、美国总部，任何一个创新想法碰上如此冗长的管理半径，最后多半都会被扼杀。
相较而言，百胜和麦当劳的本土化运营工作就显得优秀。其中，前者在中国已实现独立上市运营，后者也实现了本土投资机构控股运营。也是赛百味入华27年，始终未能打开中国市场，与麦当劳、肯德基距离越拉越大的主要原因。截至2022年底，赛百味在中国的门店不足700家，麦当劳已超过4800家餐厅，肯德基超过8500家，体量早已不在一个层级。
赛百味在管理上的另一个难题就是内部矛盾严重。一直以来，赛百味都是由两个创始人家族共同持有，在此前的上市、收购等计划中，两个家族的分歧和矛盾就已显现。随着两位创始人分别于2015年、2021年离世，在未制定正式接班人计划情况下，内部矛盾也愈演愈烈。
在此情况下，有业内人士表示，于赛百味而言，在创始人家族托管之后，引入一个餐饮集团进行管理和运作，可能对其未来发展更为有利。不过，鉴于此前几次收购的夭折经历，这一次赛百味的出售计划显然也充满悬念。
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