不论民企或国企都加入了改革大浪潮中，需求下降、数据不振，融合创新、渗透裂变实现产业价值链延伸和突破是各方追求的方向。中国电信各分舵基本都收到“快电”合作的信号，希望通过快递流量来实现电信营业厅原有业务的变现。
01
中国电信也需要流量
中国电信面临的问题在它们体系内被认为是流量问题，没人到营业厅办业务，就没有转化的机会。营业厅没客人时，采取的是营销前置压到靠近消费者的前端，比如学校、超市、小区等各种设点摆摊试图拦截流量。这种稀释玩法，效果会越来越弱。以前中国电信营业厅还可以卖卖手机，现在手机销售商基本都跑光了，除了个别大店还能撑着。
驿站作为一种到店流量，客户需要上门取件，以目前很多营业厅一天几十人到店的现状，上门取件客户流量有望把进店数推上一个新的高潮。因此驿站流量被电信盯上。
电信做快递是有历史的基石的，虽然现在这批管理人员很多没接触过邮政业务，以前邮电一体，后来分营。早些时候邮政与电信合搞了个“人民邮电所”，共同纪念那些年。
邮政有快递没地方放，电信有网点面积空置，大家就都愉快地玩到一起。邮政快递核心是交付，降低成本。在末端有了相对稳定、形象尚好的网点，派件成本也降了。电信有了人流量，数据也好看了。
邮电算兄弟单位，大部分地区合作问题都不大，可惜邮政的件量太少了。国内大部分件在三通一达一兔以及京东、顺丰手上，增量还要看能不能拿下其它快递玩家。
电信玩法一般是：一种内嵌到自己营业厅或渠道里面;一种是营业厅反嵌入快递驿站里面;还有一种是双方共同选址经营。
电信给出三大补贴来吸引快递驿站合作：装修补贴、租金补贴、人员补贴。另外还有一块是电信收益分享。
“快电”合作对于电信来说就是花钱买流量，但花钱快递公司就愿意合作吗?
1、快递公司自营驿站。电信布网与快递布网不一致，快递布网采用密集分布覆盖，根据快件量测算;电信根据区域布网，做单点辐射某一区域。从密度、物流等角度都决定了其只能是个别单点合作，很难实现全域合作。
2、加盟驿站。加盟商赚钱，快递公司的意见蛮听;加盟商不赚钱，快递公司的意见其实不那么重要。电信需要单线与加盟驿站沟通，赚钱逻辑要能说得通，还要加盟商愿意花时间来玩。
3、直接给件。直接给件权限在快递小哥身上，因为放件到店节省的是快递小哥的时间，自然费用是快递小哥出的。电信不赚放件钱的话，快递小哥还是乐意的。
搞定快件来源，电信又会面临“无证驾驶”的问题。
电信营业厅或合作渠道是没有许可证的，加快递业务本身不合法。市面上是有很多无证收放点，没人投诉时，没问题;有人投诉时，一抓一个准。另外营业执照需要变更，现有营业执照里面就没有快递物流项。加盟驿站植入电信业务同样需要工商变更。国企不规范作业很容易引发外界反感，摸石头过河归摸石头过河，不是理由。
02
跨界融合带来的思考
这其实是一个转化率的问题。
+驿站后，电信营业厅短时间可以解锁数倍于自己的流量，这部分流量进入营业场地，给了电信工作人员转化的机会。
驿站流量的特点是即取即走，不喜欢原地驻留。各大快递公司都曾经动过这块流量变现的做法，全部败北。如何进行流量变现，非常考验电信流量运营能力。
这种运营能力不是考验现场工作人员的转化能力，是顶层设计能力。电信现有的想法就是营业厅+驿站直接组合，电信几节柜台+几把椅子，驿站几个货架+快件，不考虑两者会不会排斥、能不能融合，场景极度尴尬。两者的流量属性重叠度初始值又小，产品设计时又不具备客户体验属性，开创的这种+驿站模式，很难激活新潜在需求，工作人员营销难度其实极大，能拿下的都是实力+运气。
快递一次性注入，后期续航能力依旧不足。
从快递总量来看，增长没有太大空间，今年电商增速降到个位数。各地的快件量很快趋于一个相对稳定空间上下振荡，局部地区甚至可能不增反降。很多平台启动同城业务，时效性更强，送货到家，目前同城业务处于快速增长状态。店仓体系陆续接入或自建，让本地业务更加夯实。简单的+驿站，流量续航能力明显后劲不足。
部分地区也在探讨电信+超市+驿站等模式，试图提升流量续航能力。殊不知，超市行业最大的尴尬就是被做成流量入口。
几乎各行各业都可以做+超市。+超市的好处是流量数据尚可，产品具备一定丰满度，场景具备一定可逛性，可以让客户产生一定的停留，提供了转化的时间和场地。口罩概念后，长距消费受到抑制，短距消费空间被打开。开超市于公于私，还是可以的。
物流行业核心是交付，+驿站是逼客户到店取件，其实挺尴尬的。超市行业作为一种必选消费，抵触没那么强，但要受欢迎也没那么容易，超市组货，很考验选品、动销等，这背后又考验供应链协同效率等，很多都是外部玩家没有看到的。虽然可以不考虑超市部分是否盈利，只要能够提供流量即可，但开业后流量缺乏续航能力不足，很快就出现问题。有些外部玩家会采用采购外包、运营外包、合资等多种形式来规避，市场上能够提供的解决方案还是比较多元。
中国电信的改革不应只看到流量不足的层面，自身产品、场景打造是否能够与时俱进，能否解决消费者场景问题和场景中的情感、生活价值，能否有效渗透到消费受众的需求才是核心。
传统操盘玩法是功能定位，需要什么到哪里购买;现在操盘玩法是理念表达，构建一种独特生活方式、一种独特文化现象。简单跨界融合是尝试的一大步，带来的流量提升，要有足够的产品及客户转化沉淀能力。保持稳定高热度的产品输出，提高续航续热能力，不断解锁新流量都是跨界融合需要思考的。
03
中国邮政频繁跨界的逻辑
说完电信，再来谈谈邮政的问题。现在邮政和电信都遇到市场难题，新的口号基本是分营不分家，业务重新融合。邮政从出租摊位卖奶茶开始，突然嗅到流量的味道，成功撞库了咖啡品类，又继续杀入超市品类，不断博取眼球。
邮政门店现在面临的普遍问题是：单店运营成本居高不下。
为何同样的门店面积以前单店运营成本能够平衡，现在会变得运营成本居高不下呢?更何况有的门店人员也进行了优化，人效也曾经不断往上走。
业务机会是基于客户触点营销来进行转化。业务线上化后，效率大幅度提升的同时，客户到店率却出现大幅度下滑。如果不是基于必须到店的因素，大部分人已经N年没有进入过邮政门店，甚至早已忽视其存在。服务行业的基石是服务，客户都不来了，线下人员的服务触点没有了，也就失去通过服务来促进营销的机会。
早期线上化时，效率大幅提升，人员成本下降，但忽视了流量问题。这不仅是邮政体系面临的问题，银行、通信等传统巨头同样面临这样的问题。
比如移动就经常打电话推销业务，高潮时一天一个，整天想着变相升级套餐卖流量等。电销或者业务人员压到前端，进入小区、商办场所拓客。但羊毛越撸越少，甚至把原来会到店的客户也提前撸秃了，到店客人进一步被稀释。
原有业务体系的吸引力被撸秃后，基于原有业务拓展再次被证伪。
门店早期创新逻辑大部分是基于自身基础业务的拓展，试图做增值服务，做同体系业务+。这种基于自我逻辑的拓展方式，并不考虑客户需求，转化率并不明显;加上客户不到店，没有营销机会，大部分业务缺乏看点。
门店业务发展受限，寻求不到增量机会时，就地卧倒，把多余空间进行出租，获取租金收入来摊薄门店成本。药店、奶茶店等都是门店变现的手段，做什么不重要，重要的是有租金收入。
04
为何邮政做超市不被看好？
奶茶的爆火，让邮政嗅到流量的机会，国企改良引发的流量潮正符合当下市场的焦点。邮政顺势进入热度巅峰的咖啡赛道，果然撞库成功，破译流量密码。尽管邮政并不懂得做咖啡，但引入合作伙伴这种小事并不难。
不过咖啡虽有关注点，但一个摊位对于业务的助力并不大，顶多加强其文旅韵味。想要实现流量与门店业务兼容，需要进一步深化融合，如何进一步有效跨界，才是重点。
门店植入超市板块，从流量角度来看是可以增量，但为何这种植入不被看好呢?
主要原因在于门店与超市融合过于生硬，加上邮政没超市根基又未引入可以平权的力量来操盘，妥妥的两盘棋。邮政门店是基于办公场景，本身场景过硬;超市是基于商业场景，出发点在于商。两者在构建时，完全都没有社交因子，其组合自然看不到社交场景。靠墙是业务办理柜台，边上放几把椅子，后面放一排货架想卖货，看着都觉得突兀。没有社交功能、没有购物欲望，办公场景想要商业化，基础内核需要改变。
既然不被看好，为何又会在社交媒体上引爆?撇开为了流量而流量的方面，是社会对产业升级的关注。
早期的产业升级是单向升级或者产业结构化的升级，产业上下游界限非常清晰。目前产业单向升级已经内卷化，大部分行业找不到升级方向，或者说单向升级短期见顶。见顶溢出效应会使得产业边界变得模糊，为跨界融合打开兼容通道。
未来很多产业要么跨界，要么被跨界。跨界是基于新需求驱动，而不是两个行业的简单相加，这也是邮政做超市没被看好的因素。超市可以给邮政带来流量，这种简单的相加融合很快会出现各种不兼容，甚至相互掣肘。基于新需求的跨界需要经过相互渗透、融合、裂变，才能实现产业价值链的延申或突破。
邮政是嗅到了流量的味道，但真正的内核是基于新需求的跨界融合产业升级。如果能将跨界融合产业升级到底，邮政可以收割的将不仅仅是流量，后面还将有更多的市场红利。
不过，不管怎么样，老树们逢春，看客们格外开心。
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