“我们有240家直营校区，2400个全职教职工，疫情期间在武汉、郑州各开了5家校区，总共开了10家校区。截止到2020年10月份的最后一天，我们暑假完成了校均260人的招生，招了6万人，最后是完成了45%的转化，转化成了27000名常年系统班的学生。”
在“或跃在渊：教育的信心与发展”GET2020教育科技大会素质教育分论坛上，希望美术教育副总裁孙镜健以《聊聊240家实体校经营的方法论与格斗术》为题进行分享。在演讲中，孙镜健以在一线多年的“实战”经验出发，分析在实体校经营的规模扩张中可能存在的管理、运营、价值观等问题。
以下是孙镜健演讲实录整理：
希望美术教育加盟品牌有240家直营校，我自己负责几十家直营校，全国大概有600家加盟校区的运营，所以我每周有三天的时间是要下校区的，今天我跟大家分享的内容基本上以实战为主，在这个过程当中我所有的言论只代表我自己，不代表我们公司，只是我对于现阶段我们这个行业的思考。
240家直营校区的“尴尬”与“自豪”
话说一个“尴尬”，美术生其实挺尴尬的，不说美术生就艺术生也挺尴尬的。我还要讲一下自豪，我们创始人说他能够带着我们这2400名美术生，能够把少儿美术单科做成这个样子我觉得挺牛的，为什么呢?因为少儿美术这个学科有它自己的尴尬。我自己就是美术生，我知道美术生的尴尬。
第一点是天然的缺乏自律性，我说的是相对，相对缺乏自律性。所以我们做文化课、做学科，其实管理难度要比我们的艺术要相对简单。艺术行业做标准化然后做经营化管理是非常难的，我们是特别有感触的。
第二点尴尬是艺术生天然具有创造力。但是对于一个非标产品我们要把它做成公司化运营的话必须要做到标准化，所以说我们不允许老师在纲内进行创造，你只需要按照标准执行就行了，不然的话就会出现“群魔乱舞”。
再聊一些数据，现在我们有240家直营校区，2400个全职教职工，疫情期间在武汉、郑州各开了5家校区，总共开了10家校区。截止到2020年10月份的最后一天，我们暑假完成了校均260人的招生，招了6万人，最后是完成了45%的转化，转化成了27000名常年系统班的学生。
互联网赋能、双师我们都是在做的，我认为它永远是赋能，今天我讲的主题就是如何做线下的学校。在疫情期间，我们所有学生搬到了线上云课堂，1比16进行上课，1比1销课，最后销课率直营系统是91.28%，加盟系统是88.65%。整个疫情期间，我们团队的流失率是低于5%的。
实体校经营的苦
其实教育培训行业挺苦逼的，这是我的认知，苦逼在哪呢?这种苦是在于改变和坚持的苦。如果你现在觉得做学校是幸福的，那么你可能是刚开始做或者做一个校区或者是做了一年，如果你是做学校做了5家校区以上，或者做了两三年以后的样子做学校应该是苦的，你们认同吗?
1、各级干部全员出自于一线，而且全部下一线
在希望美术教育我们总共有四个阶层：第一个阶层是执行层，他只负责出结果;第二个阶层是管理层，是通过靠别人来完成工作;第三个阶层是领导层，通过打造氛围来实现领导的组织形式;第四个阶层是决策层。
做决策是有两个指标的：第一个指标一定是大数据;第二个指标就是可实施性。所以说我们要求所有的管理层，包括高管、董事长、总裁，包括我，我们所有的核心高管每周固定的时间下一线。我们去一线干什么?就去前台，就去教室，就去实际的业务。不下一线的人根本不了解民生，无法来做决策。
2、内部运营管理十大要素共振
我们是一家以管理精细化相对具有竞争力的一家公司，不然的话，我们240家跨区域的学校是无法联盟做的。我们是靠十个管理的要素来支撑的：第一个是目标，第二个计划，第三个是标准，第四个是流程，第五个是方法，第六个是机制，第七个是激励，第八个是考核，第九个是检查，第十个是学习，这是我们的十个管理要素。
我从里面拆出一个最简单的就是计划。跟大家分享一个比较好用的计划方法，希望美术教育所有的教职工，包括我们的管理层，我们全都是靠计划来驱动。也就是说，我们每天的计划都是标准化的，要做标准化才能做复制对不对?如何做标准化?
所以我们搞了一个说明书，也就是说要制作你们学校的岗位说明书，各层级、各职级的岗位说明书出来了之后，才能根据岗位说明书制定周、月、天的计划。所以说在整个过程当中，我们由三部分组成：第一个是固化工作;第二个是临时工作;第三个是需要协调的工作。这三部分是计划的组成部分。
3、直达一线的价值观一致
我们管理类的动作，所有的动作都要直达一线。给孩子上课的是谁?老师。为家长服务的是谁?老师。所以我们所有老师的产能必须要保证在一个非常合理合适的范围之内。
我们要通过什么样的方式能够最大的支撑老师教书的责任心，所以续班续的不好，招生招的不好还是作品效果出的不好，还是老师口碑度不好，所有的一切都与老师的责任有关，我们就是这么认为的，教师的责任心如果都调动不起来这个学校是没法发展的。
那么如何提高老师的责任心?很简单。第一个薪资水平不讲了，这是绝对的竞争力。第二个思想文化宣导，我们叫做任何决策之前，先做思维文化价值观的宣导，这是我们的核心文化。管理管控是严管严控，还有策略机制，和能力培养。
最后总结，经营学校本身就是件“很苦逼”的活儿，需要亲自扑下身子、踏踏实实的经营人性、需要经营业务、需要经营细节、需要经营体系、需要经营风险，我们只能在经营的过程中通过经营的有效和秩序来感受经营之美，经营的幸福感。
谁痛谁改变，你痛你就改变，你痛你就推动。未来教育会朝着一个多元的方向发展，但是亘古不变的是教学质量，教学体验感，团队的管理精细化是核心竞争力。我们做了16年做到现在，刚刚开始才是一个少年。在这个过程当中我们深刻的感受到，如果学校想继续发展，如果想做成连锁和规范化的复制，管理的精细化是非常重要的课题，也就是说未来的核心竞争力一定是管理的精细化。
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