中国一直是个快速变化的市场。技术变革，经济结构变化等带来的商业大变化不但激烈，而且迅猛。变化的周期很短。所以经常出现的一个情况是，在任何一个时间点，出现三个发展周期的叠加。在当时这个时间节点，因为三种模式都有很不错的发展，非常难判断到底什么才是未来的趋势，如何做战略选择。如果趋势判断错误，导致战略上的保守，很容易被下一浪快速淘汰。这是个很大的战略挑战。
以零售这十年的发展举例。2008年，淘宝全年零售总额达到999亿。当年最大的三家零售企业是国美，苏宁和百联，刚过一千亿。如果回到2008年这个时点，如果把传统零售称为1.0，国美、苏宁为2.0，淘宝为3.0模式的话，当时国美，苏宁的2.0模式如日中天，正在超高速扩张;传统零售发展也很好，而淘宝虽然每年都在翻倍增长，但毕竟总量还小，而且模式还受到很多人质疑，认为增长很快会停滞。这个时候，是典型的三浪叠加，三个模式发展都不错，都有自己的信仰者。未来到底会怎么展开，其实很不清楚。但这个时点做的战略选择，直接决定了企业未来的命运。短短四年后，到2012年淘宝全年销售超过了1万亿，遥遥领先。传统零售开始负增长，2.0的模式增长也开始缓慢起来了。
如果现在回到2008年，战略选择肯定很容易。但谁也没有未来的水晶球。今天其实面临几乎同样的挑战。2017年似乎成了“新零售”元年。当淘宝也被称为传统电商时，新零售到底会是什么样的模式?虽然网红和线下的新型体验店给了大家不少的启发，而且不少号称新零售的3.0模式的公司也在雨后春笋般地兴起。这个时点该做怎样的战略选择?虽然可能结果5年后就能见分晓，但今天这个选择却无比困难。
到底怎样做这样的战略选择?需要按具体情况深入展开。这里只能分享一些决策的心得。
在任何一个时点，当3.0模式出现后，1.0模式的企业要非常小心了。虽然发展空间看起来还在，但很可能会突然进入断崖式的困难期，就像2013年很多传统服装品牌大规模关店的情况。要尽可能的早做准备。如果能趁大部分人没有反应过来的时候，套现退出，已经是很好的结局了。
2.0的企业其实没什么选择。这个时候，企业正是风头最健的时候。虽然出现了一些未来挑战者的苗头，但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长，而去做所谓的战略转型。但是在2.0企业工作的个人，选择的空间会大一些。但依然只会有极少数人会选择加入3.0的团队。因为，一方面，有这样眼光的人本来就不多;第二，他们的机会成本又很高，往往都是在行业呼风唤雨的人，很难放弃这样的地位。
而3.0的创业者，如果你相信这是未来，需要做的只是勇往直前。从0到0.1，到1，到10，每一个坎都是巨大的挑战。有一批人，虽然相信3.0的未来，但或者觉得这个未来还很遥远，或者觉得2.0的目前利益巨大，希望能先抓住这部分利益。这个想法是很理想的。但实际中，如果不少资源投入到2.0的发展的时候，很难去吃3.0的苦。最后3.0的浪真起来的时候，是那批专心苦苦探索3.0模式的企业最终能快速跑起来。
还有一个长期观察后的心得和大家分享。在第三浪发展的早期，现在能清楚看到的利益肯定都不够大。如果过早地去追求刚出现的利益，就很有可能错过未来真正有价值的大机会。只有浪大到一定程度，好宝贝才会浮现出来。对于下决心追第三浪的人来说，既然已经上了这条路，只要有可能，还是应该坚持长远的目标，“憋大招”。
还是拿淘宝举例。到2006、2007年的时候，淘宝那么大的流量，挣钱的方法当然很多。但当时马云觉得淘宝还在发展的非常早期，没法看清未来，远没有到可以讨论盈利模式的时候。所以当时宣布了开店再免费三年的政策，进一步推动了淘宝的大发展。而随后两年，由于技术的发展，淘宝最终找到了适合自己的P4P的精准广告的模式，在投入九年后开始大规模盈利。这就是坚持的价值。当然，话说回来，真正能坚持的人，往往不是因为利益算计的很准，更多的时候是因为使命愿景的驱动，没有太考虑短期的利益，反而有了最后的大成。
十多年前写《略胜一筹》的时候，曾经总结过企业发展的周期，和这三浪的提法还很吻合。一个企业从创业开始，历经“好点子，好产品，好团队，好组织，好文化”等阶段，千锤百炼，终于成为行业的领导者。但这个时候往往3.0的挑战者已经悄悄兴起。而行业的领导者，经历“看不见，看不起，看不懂，学不会，挡不住”的阶段，而被新兴者淘汰。波澜壮阔的商业史就在这一浪浪的商业变革中展开。
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