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在这个消费升级、体验升级的移动新时代，变革无疑成为行业巨头、传统企业最为关心的话题，苏宁也是被提及最多的变革企业之一。
刚好春节期间，翻阅了《从+互联网到互联网+：苏宁为什么会赢》，这本书虽说只有200多页，却详尽地再现了苏宁转型中遇到的各类背景和问题，解剖了苏宁阶段性战略的制定、多次组织架构的调整、建立互联网转型“黄埔军校”人才变革等多项重大调整。同时通过横向纪实和盘托出苏宁在互联网转型中所涉及的供应链、管理、消费者关系、团队、技术等方面的种种举措及历程。也正是这样事无巨细地记录了苏宁6年变革的林林总总，使得这本书能成为一本商业大变革的范本。
今日响铃就《从+互联网到互联网+：苏宁为什么会赢》一书内容谈谈关于苏宁、关于竞争的一些看法，希望能还原和解释苏宁为什么能赢。
心态上：主动变革重生，是胆略更是格局
面对移动大潮的冲击，行业内外到处充斥着“改革是找死,不改革是等死”的说法，而只有少数企业能意识成“自杀者重生，他杀者淘汰”，因为高明的企业转型是用“自杀”来获得重生，“杀”本身不是目的，而是生的手段和方法。
当互联网成为一种资源性工具，像阳光、空气、水一样，成为每个企业的标配，实体企业只有主动变革才可能实现重生，而苏宁式的变革更是在践行破坏性创新，这和在原来基础上小敲小打的延续性创新不同，破坏性创新需要魄力和胆量。而苏宁敢于对原有模式和已有成就说No，敢于冒险把“中国最大的商业连锁企业”的头衔摘掉，另起炉灶。
比如苏宁打破了原来中国家电连锁企业依靠供应商扣点和返点为主的盈利模式，来提升自己的自主采购定价权和销售定价权;改变依靠资源驱动跑马圈地式的渠道模式，来提升自己的掌控商品、引导供应链的能力。再比如苏宁在业界首创了“沃尔玛+亚马逊”模式等等，这都是苏宁审时度势在发挥既有优势的基础上大胆决策快速行动强力突破的体现。
达尔文说过：活下来的并不是最强大的物种，不是最智能的物种，而是最能适应变化的物种。苏宁在互联网大趋势之下表现出来的识别趋势适应变化并掌控趋势的强大能力值得我们认真探讨和学习。因为当一个企业或个人身居高位的时候，变革胜利的关键就在于自身能否放下过往成功的包袱，苏宁的惊人之处就是在毅然决然舍弃掉这些包袱后还能收获新的成功!
步伐上：大刀阔斧，弹无虚发
对于零售来说，移动互联网最大的改变是使得购物时间碎片化、购买渠道随机性和线下线上一体化。这不同于PC的流量中心化，移动互联网的流量被四处打散，平台的竞争变为看谁与消费者的接触点多，谁就拥有流量入口优势，这就考验着平台方在割裂的移动世界里塑造自己集聚流量网络的能力。
苏宁为应对这种变化，在关键节点上有的放矢并收获颇丰。比如2013年，作为互联网变革的关键年，苏宁电器更名为苏宁云商并破除组织壁垒，实现双线渠道的全面融合、资源共享和成本统一核算;破除价格壁垒，执行线下线上同价;破除体验壁垒，将只有销售功能的门店升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店。再加上苏宁云台的推出，“电商+店商+零售服务商”的模式完整呈现，并组成了苏宁的超级武器。这也使得苏宁能否变革成功的标准就不再是苏宁易购的表现，而是苏宁门店的互联网化。
再比如苏宁拿下PPTV，抢占客厅端，弥补苏宁在数字内容消费上的短板，在完成软硬件销售、内容提供和虚拟运营的布局后，又打通了实体门店、苏宁生活广场、苏宁易购等线上线下业务，打造出“手机+平板+电视+云服务+软件商店+ROM+运营商”的全产业链模式，由此苏宁从单纯的硬件销售向软硬件结合的整体解决方案提供商转变。
此外在苏宁互联网转型中的一些动作也是大刀阔斧，不得不服。比如苏宁对人才的培养和引进“不遗余力”，创办苏宁大学、实行1200工程，2014年8月张近东个人还投资1000万元成立“互联网创新基金”，为了激发公司员工充满自信，先开枪，后瞄准，敢于试错，并实行大范围员工持股计划等。在营销上押宝“中国好声音”，签约邓超，签约巴塞罗那用营销创新“反围剿”也是可圈可点。更加值得学习的是苏宁开创了新型的零供关系，与美的、海尔、方太等主要供应商建立联合办公模式，从经营数据的开放共享，到制定本地化的地区攻略，在实现数据化、本地化和社交化的互联网时代商品经营上干得漂亮。
也正是这样，苏宁构建的全品类、全渠道、全客群的“云商模式”也完整展现，这不仅再造了用户关系，也凭借强大的IT研发能力获得巨大势能，使其迅速甩开对手。
趋势上：顺势更是造势
其实，无论是“急速达”，还是苏宁物流联合苏宁红孩子，举办的”母乳速递“活动，亦或是电商领域首创“大家电送装一体”服务，苏宁都在根据自己的优势，缔造出差异化的经营模式，也引来同行纷纷仿效。
而对于未来，苏宁和张近东更是在下一盘更大的棋，他们面临的变革不只是存量和增量的关系调整，也不再是一个点或是一条线的较量，而是对整个零售业的颠覆。如今张近东领导的苏宁变革也已经完全区别于传统电商，并从传统电商(主要基于PC互联网，围绕产品展示和交易的模式，如阿里，京东等)、O2O零售(移动互联网，以个人为中心，随时随地虚实融合服务，如苏宁云商)向全价值链互联网(互联网深入零售业内核，牵动零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等，并借助云计算、大数据全方位提升重建新的核心竞争力)过渡。
可以预见随着变革的深入，苏宁互联网零售将带动供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化，从而实现传统零售企业的全面互联网化，这样苏宁通过全渠道、多场景的布局，就能实现对门店、PC端、移动端和TV端的全覆盖，并运用云计算、大数据等互联网技术提升经营效率，这是传统企业转型的立足点和根本，也是张近东执掌下的苏宁接下来的着力点。
更为“可怕”的是:无论是从“三流”到“三云”，还是苏宁零售CPU概念的提出，又或是苏宁金融和苏宁文创，苏宁正在打破零售业的边界，在全面开放的同时进入新的战场，构建一个新的帝国。也就是在这个过程中，苏宁用自己蜕变的路径告诉世人如何将沉淀的物流、资金流、信息流通过云计算、大数据等实现企业互联网化，在竞争对手围追堵截中不断“找死”实现“互联网+”超越。也就是在这个过程中，苏宁“不知不觉”成为了零售产业生态链条的组织者，整合者和标准的制定者。或许苏宁无意成为蓝本，但就在这个过程中，苏宁变革演绎出了O2O模式的最佳实践，传统零售与电商融合的新范式。
总之，锐意变革者就应该赢得掌声，在竞争无边界的时代，我们祝福也期待全新的苏宁在2016年领航前行。
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