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百果园北京门店
摘要
把水果分成三级十等，严格的分类品管是进行水果连锁的关键。
为了从种植起就把控水果质量，百果园自建种植基地研发技术，将技术输出给合作的果品基地。
直营门店便于控制质量，然而杭州鲜丰果业的合伙人模式更利于大幅扩张，成为百果园直接竞争对手。
展店是未来挑战，计划明年新增600门店，2017年增加1000家，目标全国万店，三至五年内调整至上市状态。
文/天下网商记者 徐利君
望京是北京东北部一处奇异的地块，一进入望京地界，“斯密达”之声不绝于耳，周围的广告招牌中韩文并列，韩国食品超市林立，俨然一副小韩国城面貌。望京的常住人口约30万人，以企业管理者、外企职工、律师、医生、记者、外国人为主，中产阶层比重大，年轻化趋势明显。10月初的一天，指标性建筑望京SOHO竟然吸引了总共27家互联网公司员工到场进行地推，成为当下中国互联网竞争最为残酷的一个角落。
一家来自南方的，主打中高端人群的水果连锁公司“百果园”(深圳市百果园实业发展有限公司)，也把望京当做叩关北京的首站，8月中旬将其北京扩张的第一家门店开在了望京SOHO橄榄城。
两个月内，百果园围绕望京的大型社区，共开设四家门店。“还有几家店会在下个月陆续开张，年底希望在朝阳区增加到20家。”百果园北京分公司总经理陈为波对《天下网商》说。
来到北京之前，百果园在业内已经享有“千店之王”美誉。由江西德兴人余惠勇创建于2001年，是一家集果品研发、生产、贸易及零售为一体的水果专营企业。根据余惠勇提供的数据，百果园目前在全国9个省份的19个城市开有百果园水果专营店1200余家，2014年零售额超过20亿元，拥有员工近9000人。
但在大众层面，所知者甚少。
直至今年9月，天图资本及广发信德-广发证券一笔4亿元的A轮投资才让余惠勇和他的百果园进入大众视野。
百果园创始人余惠勇
“千店之王”崛起之路
1建立标准
余惠勇1968年出生，从江西农业大学园艺系农业蔬菜专业毕业后，在江西农科院从事食用菌研究和开发工作，但其感兴趣的是果树种植。1997年，时任中国爱地集团担任爱地绿色食品总汇常务副总经理的余惠勇产生了经营水果连锁店的想法，彼时，水果连锁在全世界范围内难觅其踪，何况国内。
在经过长达五年时间的准备后，余惠勇2002年开出了第一家百果园门店。此后七年，百果园的水果连锁店从直营转为加盟，又转回直营模式。历经曲折，直到2009年到达100家门店规模。
掣肘水果连锁店发展最大原因在于，连锁模式要求标准化，水果却是极不标准的产品，矛盾难以解决。“更糟糕的是，我们连模仿和借鉴的对象都没有。”余惠勇对《天下网商》回忆起当初困境。
而后6年，从2009年至今，百果园新增门店1100家，直接原因就是建立了一套可复制的水果连锁技术和零售标准。
百果园将其销售的水果分成三级十等。按照水果内在品质分成A、B、C三级，每一级又按照个头分成大、中、小三等，在A大等级之上，还设有招牌级别。以冬枣为例，甜度达到22以上则为A级，A级中重量超过12克为大果，9到12克为中果，9克以下为小果。要达到招牌标准，则还需要冬枣皮的化渣性达到入口即化的标准。
因此，在百果园的门店中所销售的果品均是以等级定价，一般而言，B级以下的果品将不被列入采购计划。
除了果品标准，百果园还对其连锁的各个环节建立起标准，比如门店的大小以50平米为佳，选址以大型中高档社区为主，门店员工控制在5至8名。
百果园把水果分成三级十等，严格的分类品管是进行水果连锁的关键。
2全产业链
“由于没有某家供应商能够保质保量的提供给我们货品，以至于我们不得不介入上游种植。”余惠勇说。围绕自我研发的果品体系，百果园深入到水果的各个环节，包括研发种植、仓储配送到终端零售等。
2002年，由百果园投资的安远东江脐橙开发有限公司成立，余惠勇任董事长，并亲自带队到田间地头种植柑橘类果品(包括橘子、脐橙)，随后在海南、云南先后直接投资两块蜜瓜及葡萄种植基地。三大种植基地加起来占地超过15000亩，超过30名农科专业毕业生分散在各个基地研究种植技术。
施肥技术至关重要，百果园希望通过亲自种植摸索施肥之道，余惠勇说：“只有大量施用有机肥，才能保证果品质量达到B级以上标准。”
自有种植基地只是一块试验田，不能满足庞大的零售需求，百果园也没有足够的财力、人力及物力投入到自我种植。余惠勇退而求其次，与全国各地的果品基地进行合作，一方面免费输出种植技术，提出生产要求;一方面提供销路，甚至是采取包销模式。
利用这种方式，截至目前，百果园与全国100余家果品基地建立了合作。仅冬枣的合作基地就遍布云南、河南、山西、山东、新疆等多个省份。
此外，百果园的采购基地分布在全球30多个国家，2014年进口水果占其零售总量的50%，余惠勇称比例在未来会进一步上升，达到70%左右。其原因仍然是因为国内水果种植技术的落后导致无法满足其日益增长的销量，“按道理，我希望国产水果能够占到更大的份额，所以我们也很惭愧。”余惠勇说。
在解决供货端困扰的同时，百果园也开始自建仓储，百果园内部称之为果品粗加工中心，主要负责将从产地采购的产品进行初步筛选及处理。目前，在百果园门店密集的广东地区，共设有4大仓储中心，单个面积平均10000米，在华东地区也建成了一个规模相近的仓储中心，辐射遍布在上海及周边地区的300余家门店。
深圳配送中心有专门为冷藏车卸货的密封平台，确保鲜果冷链持续性。
3“十六字诀”
余惠勇乐衷于谈百果园的十六字诀，即“情感商品、计划经济、动态销管、损耗比拼”。
所谓情感商品，余惠勇认为水果不同于大米、蔬菜等，是带有感情以及会影响顾客情感，“当你买一个西瓜回去是生的，会大失所望，会认为百果园不好。”所以一方面，百果园的运营体系核心是围绕让水果过得舒服而建立，否则“它会死给你看”。
另一方面，在门店终端，百果园极为注重卫生与果品陈列，以愉悦顾客。为了增强顾客体验，余惠勇不顾高层及员工的反对，推出“三无退货政策”，即顾客可在没有任何购物凭证的情况下进行退货。仅此一项，百果园每年付出数千万元的成本。
计划经济，则是根据各个门店的销量进行采购规划;而计划之外，则是应变能力。水果的生命周期短，为了保持产品的最佳状态，需要根据实时数据进行调整、陈列设置，并实施促销策略。
支撑动态销管理论是是的基础是百果园自主研发的单品管理线上系统。于2010年研发成功率先在PC端上线，而后为顺应移动互联网的发展又开发出手机版本，在这套系统的支持下，每种单品的水果从入库、配送到终端零售均有迹可循。
通过固定的计划和灵动的销管，百果园目前成功将损耗控制在了5%，而来自中国果协连锁超市与电商分会的数据是：水果零售行业平均损耗在8%至10%，部分水果电商这一数字更是高达15%。但余惠勇认为百果园可以更进一步，将损耗控制在3%以内。
目前百果园的所有门店均采取直营模式，早在创业初期，余惠勇尝试过通过加盟方式，想迅速扩大规模。“一方面没有标准，很难，另一方面，加盟商和公司的价值观未必是一致的，非标商品容易造假，售后服务也跟不上。”
天图资本首席投资官冯卫东说，此轮融资就是要帮助百果园向外扩张，迅速占领市场。
对手
中国水果连锁品牌分散，规模超过100家以上的寥寥无几，但百果园并不缺乏竞争者。
百果园的主要竞争对手，是来自华东的杭州群丰果品连锁有限公司旗下连锁品牌鲜丰水果(下称鲜丰)，据鲜丰副总裁营运中心总监吴涛提供的数据，目前鲜丰共有门店450家，销售额接近10亿元，员工超过4000人。以此数据比较，鲜丰是国内仅次于百果园的排名第二的水果连锁公司。
与百果园如出一辙，鲜丰在早期也是采取直营模式，从2004年到2013年，鲜丰花了9年时间才达到百家门店规模。
在供应端，鲜丰同样采用自种配合合作种植的模式，不过对于鲜丰而言，自种基地主要以研发新品类为主，“水果也需要进行更新迭代以适应顾客的新需求。”吴涛说。同时自建仓储，目前在杭州建有一座可覆盖500家门店配送需求的7000平米的冷库。
与百果园不同的是，鲜丰近几年改变了门店扩张策略，采取合伙人制度，分为区域合伙人和单店合伙人。
区域合伙人以单个地级市单个合伙人为原则，选定年龄在40岁左右，年富力强并具备一定财务投资能力的并认同鲜丰企业文化者为合伙人，双方按照出资比例分享相应的股权，合伙人兼任区域经理，负责门店日常运营，前期鲜丰派遣种子团队奔赴该区域参与门店选址、员工招聘与培训等工作，而货品的供应则全权由总部负责。
区域合伙人适用于开辟全新市场，如去年开拓的重庆市场，发展至今已有40余家门店。
单店合伙人则是针对自营门店，为了提高门店员工积极性，鲜丰允许他们按照不同级别入股其所在门店，并参与分红。根据鲜丰在今年6月份提供的一份招聘信息，店长助理可入股所在门店的6%-8%，这一数字到店长级别则变成10%-15%，而区域督导则根据个人财务情况而定，“督导成为区域合伙人也不一定。”吴涛说。
为了鼓励基层店长及员工加入到合伙人计划，鲜丰成立了创业扶持基金，为他们提供低息甚至无息贷款，鲜丰市场总监张万华透露该基金目前已投入1000多万元，帮助300多名员工成为合伙人。
相比较而言，百果园采取的员工激励仍是传统的底薪加销售提成的方式，据百果园北京分公司总经理陈为波透露，北京店长的固定工资为4000元左右，店员则为3000元，具体提成比例陈并不想透露。
百果园竞争对手鲜丰门店
竞争
无论是百果园还是鲜丰，他们都有心继续扩大规模，这也意味着需要更大规模的投资，那么资本会成为左右胜负的关键手吗?
在引入风险投资上，鲜丰率先出手。2014年，鲜丰低调获得昆吾九鼎投资管理有限公司(简称九鼎投资)的注资，但双方均拒绝透露具体投资额。
投资之外，九鼎还给先锋注入了新的思想及资源，吴涛称合伙人制度便是来自九鼎投资的建议，与此同时，后者还建议加强信息化建设。于是，鲜丰迅速从以及从阿里巴巴挖来一批技术人才从事信息化改造。
此外，在保持原有高管团队(主要以老员工晋升而来，负责实际运营)基础之上，鲜丰还挖来肯德基华东区负责人李世亮任营运副总监，沃尔玛(杭州)财务经理吕春亚任公司财务官，而吴涛曾在2007年赴美留学攻读材料学博士学位，回国后在浙江大学任教，2013年加入鲜丰。“土洋结合，有执行有视野。”吴涛笑称。
“老大哥”百果园在1年后，也就是今年9月份，获得由天图资本领投及广发信德-广发银行跟投共计4亿元A轮融资，估值达到50亿元。天图资本首席投资官冯卫东对《天下网商》明确表示，此轮融资就是要帮助百果园向外扩张，迅速占领市场。
由于国内水果连锁市场的分散性，给百果园及鲜丰这样已经形成一定规模的连锁品牌留下了大片发展空间。“通过整合各地区域性连锁是一种可行的扩张方式。”冯卫东说。
又一次，鲜丰走在了前头，根据公开鲜丰官网的公开信息，今年8月，鲜丰战略投资杭州阿凯农业有限公司旗下水果连锁品牌阿K果园子，拥有后者100%运营权和管理权，收编了其100多家门店及多个种植基地，鲜丰的门店规模将近翻番。
而余惠勇则更热衷于亲力亲为，自主扩张。他对《天下网商》表示，A轮融资将主要用于仓储及门店建设。据余透露，单个10000平米的果品粗加工中心需要投入5000万元。再以北京市场为例，单个门店一次性投入约为50万元，以明年100家门店的规划计算，至少需要5000万元。
除此之外，此轮融资还将用于全面升级信息技术，引进互联网人才。同时也将持续投入到供应链建设，“主要是种植基地方面的投入。”余说。
冯卫东对此颇有疑虑，在他看来，早期在市场不成熟时，去做种植实属无奈，但市场化的逻辑是专业化分工，要相信每个行业都会有专业的玩家起来。冯补充道，“我们希望余总在这方面(种植)要有节制，把更多的精力投入到他擅长的终端零售领域。”
冯卫东同时还指出，百果园需要在品牌宣传上下更多功夫，天图资本在投资前做尽职调查时，一位机构律师对冯卫东说：“原来百果园这么大，我以为是个夫妻店呢。”
百果园营销中心总监陈猛同样意识到了这个问题，但他及其同事对此并无太多办法，言语间对那些在互联网上把品牌玩得风生水起的公司颇有羡慕之意。
“我们过去一年都在思考如何在互联网搞品牌宣传，但我们总是偏离到营销层面。”同样来自于营销中心的刘丰对《天下网商》无奈地感慨道。
“现在，我们要主动拥抱互联网。”陈猛补充。
不做电商看客
对于电商，余惠勇态度很坚决：“如果我们不去做电商，我们肯定会被淘汰。”
早在2008年，百果园便上线了旗下B2C水果电商平台——网上百果园，开始了电商探索之路，但订单量极少，且长期未能盈利，于2014年关停服务。
甫一开始，余惠勇就为网上百果园定下目标——找到既能盈利又能迅速扩大规模的电商模式。注定不能如其所愿，但余并不气馁：“我们虽然失败了，但我们从不曾停止过关注。”
在时下O2O大行其道的环境下，百果园不甘心做看客，分布在各个社区的线下门店是成为其天然优势。目前，百果园已经与快的打车联合创始人陈伟星创立的小美快购形成合作，与京东到家的合作也正在谈判中，余惠勇希望在未来一年，尽可能和更多的O2O平台合作，“前提是价值观一致。”
但余惠勇有更大的野心，在他的理解中，线上与线下终究走到一起，“而且最终只能是由我们自己来完成线上线下融合，尽管可能我们品类比较窄，规模比价小，但只有这样才能为顾客提供极致的服务体验。”余把O2O平台不可能帮助其完成融合的原因归结于“双方无法达到真正的无缝对接”
对于此，冯卫东建议百果园加大在信息技术方面的投入。此前，余惠勇对百果园自主开发的信息系统颇为满意。“相对传统企业而言，很不错，但如果要和各种O2O平台对接好，还需努力。”冯说。
余惠勇对百果园在新时代的电商探索很有信心，据其透露，年底，百果园App将上线。但这仍不能排除是余惠勇“既能盈利又能做大规模”电商探索的一种尝试。
他把线下看得更重要。
余惠勇把线下门店的铺设称为“花钱”，线上则是“烧钱”。尽管门店的店租及人力成本将不断上升，余始终还是喜欢花钱带来的心理上的踏实感。“至少，我还能看到门店。”余说。
另一方面，百果园希望自己把线上线下一体化的事情做了，余惠勇很清楚，前提是百果园的门店能够覆盖到全国主要的大市场，目前，百果园的优势市场集中在华南地区，其中以广东为主，约占其总门店的60%，第二大市场则是华东，以上海为中心，辐射周边苏州、无锡等地，共有300多家。远达不到其全面电商化的要求。
因此，按照余惠勇的计划，同时也得到天图资本认可，百果园2016年将在北京、武汉、成都市场完成600家门店建设，从2017年开始，每年增加门店不少于1000家，其中北京市场最终要扩充到1000家，全国总门店数不少于10000家。粗略计算，百果园最快也要在2023年才能完成万店规模。
相比于这个长期庞大的规划，天图资本更加注重眼下的问题，一方面要解决定位问题，鉴于目前百果园定位中高端，冯卫东认为还需要一个面向大众化的品牌，才能占有一个更大的市场;再者，需应对好不断增长的团队规模带来的管理压力;最后，考虑采取加盟的方式获取更快的增长速度。
冯卫东也对《天下网商》透露了对余惠勇的要求：“我们也给了他三年的时间，调整到可以上市的状态。真正上市可能还需要三到五年。”
回到北京
百果园在北京的第四家门店位于望京南边角落的芳园南路上，离因“马航MH370事件”名声大噪的丽都饭店仅几百米之遥。若按两公里辐射范围计算，可覆盖包括风景线、芳园里、芳园南里、丽东国际公寓、丽都水岸等近十个住宅社区的数万居民。
北京分公司总经理陈为波在下午两点多到达该店进行巡视，穿着印有百果园logo的员工们显得干劲十足，两个员工在店门口扯着嗓子招揽顾客，剩余的几名员工则在店里围着陈为波聊些什么。
下午三点，正值交班时间(百果园门店营业时间为早8点至夜里12点，实行两班倒)，店员聚集在门店后台，响亮地报出当日的水果销售业绩。在门口聚集的“邻居们”讶异的目光中，晚班的店员向早班店员鞠躬致礼：“辛苦了。”早班店员则回礼：“拜托了。”一位正在挑选水果的顾客显然还不适应这种场面，手中拿着的一盒苹果悬而未决，直到营业员招呼她买单方才醒悟，结完账后匆匆离去。
陈为波介绍，在该店7名员工中，有5名是从广东调过来的老员工，“临时招人，一时间恐怕很难适应我们的要求。”
有趣的是，7人全部住在由百果园安排的员工宿舍里，百果园提供日常所需的米油，做饭则由员工自理，早班给晚班做，晚班给早班做。“碰上做得不好的，大家就多担待，一次不行做两次，慢慢就好了，”陈为波笑了笑，“他们大部分是90后，现在是他们的时代了。”
今年31岁的陈为波曾是江铃汽车赣州齿轮箱厂的一名工人，2008年进入百果园，从店员做起，一路升迁至店长、带店长(百果园公司的一个岗位，主要负责帮助经营困难的门店提升业绩)、区域经理……在来到北京之前，是百果园海口区经理，通过内部竞聘，在十几名申请者中脱颖而出获得北京分公司总经理一职。“北京是大区，空间大机会多，”陈为波解释他选择北京的理由，“当然，公司的决定也很重要。”
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