作者 / 邱 韵
“新零售进入深水区”，这句从年初喊到年尾的话，成为新零售当下最恰当的注解之一。经历早期的资本追捧与蒙眼狂奔后，新零售的吃螃蟹者们正在接受来自市场与现实的考验。
年中在美上市的“中国会员电商第一股”云集正是其中之一，在巨头进攻与流量压力提升下，云集再次提速，探索已经开始。
12月2日，云集(代码：YJ)发布了2019年第三季度未经审计的财务报告，财报显示，2019年第三季度，云集GMV从2018年同期的人民币54亿元增至92亿元，同比增长69.8%，会员体系、商城模式等业务表现稳健。
以会员制开始的云集，如今又在发生着什么样的改变?这些改变的背后，它能否在当下的电商与零售环境下再次脱颖而出?
“得用户者得天下”
“我们的中期愿景，是希望能成为一家全球领先的会员电商平台，成为亿万家庭的消费管家。”云集IPO前夕，创始人兼CEO肖尚略在一次分享活动中谈到。
在电商版图固结多年的情况下，云集同拼多多一起冲杀出来，成为新零售时代电商创新的代表之一。其中，云集的诀窍在于会员制， 在这一体系中，会员具有多重身份，是用户，是商家，也可能是客服或导购。充当商家和导购角色的会员，在双方利益一致下成为云集快速成长的主要推动者。
财报显示，云集的会员数从Q2的1077万增至1230万，增长14.2%;会员计划收入为2.07亿元，同比达到了16.3%。
事实证明，与电商传统的单向用户体系(用户-商家)相比，云集这一将用户角色拆解出来的模式有着更强的竞争力，以及更高的效率。财报显示，截至2019年9月30日，在过去的12个月中，云集的交易会员从420万增至940万，同比增长122.7%，而所谓“交易会员”指的是向他人成功推荐过至少一件商品或者自己在云集上购买过至少一件商品的用户。
这一会员的高速增长，部分得益于云集的会员体系升级。据介绍，今年第一季度开始，云集在小范围内试验完善会员准入体系，即给用户三个月的会员试用期，在3个月试用完成后决定是否购买会员套餐来继续享受会员权益，同时试用期内满足一定的累积购买金额也可以成为正式会员。
“经过3个季度的调整和观察之后，我们发现以这种形式加入的会员也有不错的会员质量，后续我们将更大规模推广新的会员准入模式。”肖尚略补充道。
会员是云集的基石，这毋庸置疑。云集此次对会员体系的完善所带来的主要变化是，在强化对新会员尤其是付费会员吸纳的同时，也将单个用户的购买作为指标之一。这意味着它对单个用户价值的看重。
如肖尚略所说，云集会员的力量是用户、媒体、渠道三方价值的叠加，通过赋予用户更多重的身份与角色，云集前端庞大的会员体系成为其增长飞轮中的关键一环。当然，仅仅这一环还远远不足，它的另一环在于与用户密切关联的供应链。
选品战略：“开放”与“聚焦”
Costco、亚马逊，国内众多零售企业将这两个企业作为学习对象，云集也是如此。在肖尚略看来，Costco是用户的管家，着力点在用户，亚马逊则以“更丰富，更低价，更快捷”为成长飞轮，着力点在供应链。
用户与供应链，两者天然不可分割，尤其在当前的零售环境下——商家卖什么用户买什么的时代已成为过去，用户在消费关系中的主导地位进一步凸显。
自成立开始，宝妈群体就是云集的核心用户，这一人群购买力旺盛、可支配时间多、乐于分享，与它的会员体系高度匹配。以此出发，云集的商品品类由食品、服装、母婴、美妆拓宽至家居、小家电等。
今年年初，云集进一步将“宽”进行到底，向第三方开放平台，新增了商城板块。这也是云集“精选”后的结果， “随着不断优化的新商城业务模式,云集通过调整供应商协议,最高限度地为会员提供更丰厚的会员价值。”
在Q3财报中，云集也提到了商城业务，且突出了它对云集三季报的影响。数据显示，2019年第三季度，云集GMV同比增长69.8%，从2018年同期的54亿元增至92亿元，其中， GMV与商城业务相关的收入为32亿元，占比34.78%。
在“宽”的同时，近段时间，云集供应链也在越来越“精”，肖尚略称之为“聚焦”。
以用户为中心，从来不是一件易事：用户需求存在多维度，简单来说可以分为横向、纵向两个维度，其中横向即宽度，纵向即深度。在以开放策略拓展宽度的同时，云集也必须在深度上进一步发力——这也是基因所在，自一开始云集就是从用户出发的选品思路，尤其是它的用户群体高度一致。
随着用户体量的提升，云集在“选品”上也有了更高的话语权，适时推出了“超品”战略，即打造一个一个头部的超级单品、超级品牌。这一过程中，云集有着更高的话语权，可以更好地把控选品和价格，以“批发价”让会员用户享受到高性价比的产品。
会员用户、供应链，这是位于云集价值链两端的两大核心。“用心精选，更多分享，更低价格，更快物流，最后吸引更多会员，形成了我们的成长飞轮。”可见，在云集的成长飞轮中，“用心精选”是第一环，“更多会员”是直达核心、起到更大推动力的最后一环，而“用心精选”正是其“开放”与“聚焦”供应链理念的核心。
效率致胜：云集进化的核心
新零售快速发展以来，有关“人货场”的讨论从未停止，云集的崛起正是由于其对“人”、“场”的重构。而随着新零售变革步入深水区，这场要素重建也在继续，其核心仍然在于“效率”。
在第一轮的要素重构中，云集打下了前端轻，后端重的业务模型，即用户端以会员体系轻化获客、经营、客服等环节，中后端则重化平台、仓储物流等。
而随着云集进一步实施“开放”、“聚焦”战略，中后端也在朝着更轻、更灵活的方向发展，比如供应链端的“商城”模式，特点正是更“轻”、更“快”。
一方面，食品、服装品类更为成熟、毛利更低，由自营转为平台模式后可以减轻云集在物流、客服、运营等方面的投入;另一方面，服装品类有大量的分拣、审核、核对工作，且对时间要求高，由自营转为平台，这些工作由第三方来做，可以让平台运转更快。
同时，云集的客服、仓储物流能力也向平台上的第三方品牌开放，这一方面可以达到赋能品牌的效果，另一方面意味着它可以依靠向第三方商家收取仓储、客服服务等费用，从而降低自身的运营成本。
比如Q3财报显示，云集的履约费用从2018年的2.94亿元下降至2.04亿元，降幅达到30.6%，营收占比从9.54%下降至7.37%;毛利率由2018年的16.8%，提升至17.8%，调整后的亏损收窄37.7%至2490万元。
云集的“超品”策略，同样是其效率提升的关键。一端是大量、需求高度一致的用户，一端是制造技术成熟、亟需塑造品牌的产业链，身处其中的云集所能做到的是资源整合，将目标用户的消费去修与中高端供应链高效匹配。
这正是云集“超品”策略的由来，“超品”的核心在于聚焦头部SKU，结合中国过剩的制造产业链资源，打造100个在云集平台年销售额超1亿元的品牌。
作为一个以标签高度一致的用户为核心的电商平台，云集当然有这样的能力。以德尔玛果汁摇摇杯为例，经过云集数据反馈改进与迭代后的新一代产品，在今年8月份的特卖中，14小时销售额达到了1000万元。
“不做低价低端不具备丰富用户价值的商品，不做4、5倍加价率的专供，而是帮助这些品牌以2倍的加价率去面对市场，为我们的会员提供更高品质和性价比的商品，同时让公司获得合理收益”，肖尚略曾如此解读云集的价值。
无论是刚开始的会员、社交分享，还是现在在会员、模式和供应链端的完善，云集进化的关键词始终是“效率”，只不过一开始的重心在于获客效率，而现在在于交易、平台效率。这注定是一场永不停止的进化，不过好在它现在已迈开新的一步。
结语
新零售的这场变革，从来不是只讲爆发力百米赛跑，而是爆发力与耐力兼具的长跑。要想赢得这次比赛，企业必须时时不停地向前。
“唯一不变的是变化本身”，而变化往往有迹可循。对企业来说，一切的价值核心在于用户，只不过原来是满足需求，而现在是找到需求，创造需求。云集的价值正在这里，有特定的用户群，了解用户，进而造物满足用户，并为之持续进化。
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